القيادة والشخصية - الاثنان معًا

يشير Lee, Koenigsberg, Davidson, & Beto (2010) إلى أن هناك اتجاهين رئيسيين في أدبيات القيادة: اتجاه السمات، واتجاه الموقف. حاول اتجاه السمات، دون نجاح كبير، تحديد أي سمات شخصية للقائد تجعله قائدًا فعالًا. في المقابل، يفحص النهج الموقفي أي سلوكيات للقائد تجعله فعالًا، مع التركيز على السلوكيات المتعلقة بالدور، ومهام العمل والمسؤولية التي يتحملها القائد، وكذلك علاقته بمرؤوسيه. مثال على هذا النهج هو القيادة التحويلية لـ Bass (1985). مع ذلك، في السنوات الأخيرة، قُدمت عدة بحوث وجدت علاقات بين سمات الشخصية وأسلوب القيادة الفعال، وبالتالي حصل نهج السمات على إحياء متجدد. من بين مجموعة متنوعة من المقاييس، أنتج نموذج الخمسة الكبار ارتباطات كبيرة مع القيادة الفعالة، حيث أظهرت البحوث علاقات إيجابية بين كل من سمات الشخصية وفعالية القيادة (على سبيل المثال - silvershorne, 2001). البحوث المركزة على القيادة التحويلية وجدت علاقات بين الانبساط والقبول والقيادة التحويلية (على سبيل المثال - Judge & Bono, 2000) وفي تحليل تلوي لـ Judge, Bono, Ilies & Gerhardt (2002) وُجدت علاقات بين جميع الخمسة الكبار (باستثناء القبول) ونشاط القيادة (القدرة على تحفيز المرؤوسين)، على الرغم من أن الاستقرار العاطفي وُجد كمنبئ أضعف للمعايير.

العلاقة بين تصورات ومواقف حول القيادة وخصائص الشخصية

تشير Hautala (2006) إلى اتجاه بحث الشخصية في القيادة، وتذكر أن هذا الاتجاه هيمن في التسعينيات وعاد إلى المقدمة في السنوات الأخيرة. وُجد أن القيادة التحويلية (transformational leadership) مرتبطة بالعديد من النتائج الإيجابية، ولذلك وجدت الباحثة اهتمامًا في فحص خصائص شخصية هؤلاء القادة. تؤكد الباحثة أن القيادة التحويلية ستصبح نمط القيادة الأكثر فعالية في عالم العمل المستقبلي، حيث القوى العاملة أكثر مهنية، والهرمية أكثر تسطحًا، والعمل الجماعي هو مفتاح النجاح.

في البحوث السابقة، ظهرت نتائج متنوعة حول العلاقات بين القيادة والشخصية. في سياق نظرية الخمسة الكبار، تستشهد الباحثة بعدة بحوث وُجدت فيها علاقات بين القيادة التحويلية وسمات الانبساط، والقبول، والانفتاح على التجارب. تناولت حفنة من البحوث العلاقة بين القيادة التحويلية واستبيان 16PF، الذي يفحص سمات مختلفة قليلاً عن الخمسة الكبار، ووجدت علاقة بالدفء والتوتر (علاقة سلبية بالأخير)، بالإضافة إلى الانفتاح على التغيير. استخدمت الباحثة استبيان شخصية Myers-Briggs، الذي يفحص 8 تفضيلات شخصية، على أساس نظرية يونغ Jung: انطوائي-منبسط، إحساس-حدس، تفكير-مشاعر، إدراك-حكم. يتم دمج التفضيلات لبناء نمط من 4 أبعاد، بحيث يوجد 16 نمطًا محتملاً. في سياق خصائص شخصية يونغ، لم تكن النتائج المستشهد بها من قبل الباحثة متسقة.

وجدت الباحثة أن معظم المديرين في العينة قيموا أنفسهم كمنبسطين، يستخدمون الإحساس لفهم العالم، ويعتمدون على التفكير والحكم. قيم المديرون مستوى القيادة التحويلية لديهم أعلى من المستوى الذي قيمه مرؤوسوهم، خاصة المديرين الذين كانوا منبسطين. هذه الفجوات تتطلب من المديرين أن يكونوا أكثر وعيًا لسلوكياتهم والمعاني المصاحبة لها، خاصة المديرين الذين يرون أنفسهم كمنبسطين، وحدسيين و/أو تفكيريين.

يقدم Bono & Judge (2004) تحليلاً تلويًا للبحوث حول موضوع الشخصية والقيادة. يشيرون إلى أن الأبعاد الثمانية للقيادة المكافأة والتحويلية (idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, Individual consideration, Contingent reward, Management by exception–active, management by exception–passive, laissez-faire، حيث الأبعاد الأربعة الأولى تنتمي للقيادة التحويلية والباقي للقيادة المكافأة) وُجدت كمنبئات صالحة لسلوكيات المرؤوسين في الأداء في العمل والرضا في العمل. مع ذلك، يشير الباحثون إلى أن Avolio وشركاءه، في بحث نُشر في 1999، وجدوا أن 6 أبعاد مطلوبة لوصف القيادة التحويلية والمكافأة (تم دمج التأثير والدافعية في عامل واحد، ودُمجت إدارة الاستثناءات السلبية مع laissez-faire "اتركه يمر")، لكن القيادة التحويلية تتكون من عامل عام واحد.

يصف بونو وجودج العلاقات المتوقعة بين الأبعاد الثمانية وسمات الخمسة الكبار. يفترضون أن: الأشخاص المنبسطين سيكونون عاليين في بُعد القيادة الملهمة (inspirational leadership) والتحدي الفكري (intellectual stimulation) والقيادة التحويلية بشكل عام؛ الأشخاص المنفتحون على التجارب متوقع أن يظهروا مستويات عالية من التحدي الفكري والقيادة الملهمة والقيادة التحويلية بشكل عام؛ التواضع واللطف ليسا من خصائص القائد الكاريزمي، لكن مع ذلك، القادة اللطفاء قد يكونون عاليين في الكاريزما (مزيج من التأثير من خلال المثل العليا (idealized influence) والقيادة الملهمة) ويشكلون نموذجًا للمحاكاة وكذلك في العلاقة الشخصية (Individual consideration) ومنخفضين في الإدارة السلبية (management by exception–passive + laissez-faire)، بفضل توفرهم العالي للمرؤوسين؛ القادة الضميريون متوقع أن يكونوا أقوياء بشكل خاص في أبعاد المكافأة المستمرة (Contingent reward) وإدارة الاستثناءات النشطة (Management by exception–active) ومنخفضين في الإدارة السلبية؛ الأشخاص ذوو الاستقرار العاطفي المنخفض سيكون لديهم ميل منخفض للقيادة الكاريزمية، والتحدي الفكري، والقيادة التحويلية بشكل عام، لكن ميل عالي للقيادة السلبية.

أجرى الباحثون تحليلاً تلويًا للبحوث حول موضوع الشخصية والقيادة التي نُشرت حتى عام 2002، ووجدوا النتائج التالية:

الكاريزما، التحدي الفكري، العلاقة الشخصية:

-الانبساط مرتبط بطريقة إيجابية ومتسقة.

-العصابية (عكسها يُسمى اليوم: الاستقرار العاطفي) مرتبطة بطريقة سلبية ومتسقة.

-بالنسبة للقبول والانفتاح على التجارب، النتائج ليست متسقة في البحوث المختلفة، أحيانًا هناك علاقة إيجابية وأحيانًا سلبية.

القيادة التحويلية الشاملة:

- الانبساط مرتبط بطريقة إيجابية ومتسقة.

-العصابية (الاستقرار العاطفي) مرتبطة بطريقة سلبية ومتسقة.

-بالنسبة للقبول والانفتاح على التجارب، النتائج ليست متسقة في البحوث المختلفة، أحيانًا هناك علاقة إيجابية وأحيانًا سلبية.

العلاقات للقيادة المكافأة كانت أضعف في قوتها، لكن هنا أيضًا كان الانبساط والعصابية مرتبطين بطريقة متسقة بالمكافأة المستمرة، بينما السمات الأخرى لم تنتج نتيجة متسقة. الأبعاد الأخرى لم تنتج نتائج ذات دلالة من الناحية العملية، باستثناء علاقة سلبية بين القبول وبقية أبعاد القيادة المكافأة (باستثناء المكافأة المستمرة).

بشكل عام، الكاريزما هي البُعد الأكثر ارتباطًا بالشخصية من بين الأبعاد، بينما إدارة الاستثناءات مرتبطة بالشخصية بشكل أضعف. يستنتج الباحثون أن العلاقات بين الشخصية وأبعاد القيادة التحويلية-المكافأة ضعيفة جدًا لتكون ذات فائدة كبيرة في العالم الحقيقي، لكنهم يقيدون استنتاجاتهم: قد يكون أن الأبعاد لا تنبئ جيدًا بفعالية المدير؛ قد يكون أن نموذج الخمسة الكبار ليس نموذجًا جيدًا لأغراض بحث كهذا؛ قد يكون أن هناك فجوة بين تقييم السلوكيات في عالم العمل وبين البحث المخبري، الذي أنتج نتائج أقوى حول العلاقات بين الشخصية والقيادة.

العلاقة بين فعالية القيادة وخصائص الشخصية

بحث Bradley, Nicol, Charbonneau & Meyer (2002) العلاقات بين الشخصية والقيادة في إطار الجيش الكندي. في بداية المقال، يشير الباحثون إلى أن Northouse يقدم في كتابه Leadership Theory and Practice (الطبعة الثانية) 5 عوامل مرتبطة بالقيادة الفعالة: الذكاء، والثقة بالنفس، والحسم، والنزاهة، والاجتماعية (sociability). كما يشيرون إلى أن باحثين آخرين، الذين راجعوا بحوث أخرى، قدموا سمات أخرى: الضمير والاستقرار العاطفي (Hogan, Curphy & Hogan 1994). علاوة على ذلك، يجلب الباحثون أيضًا نتائج Barrick & Mount (1991) الذين وجدوا صحة تنبؤية لسمات الانبساط والقبول للنجاح في تدريب المديرين وفي العمل كمدير، و Bass (1998) الذي وجد أن القيادة الفعالة مرتبطة بقبول الذات، والتفوق، والاجتماعية، ومركز التحكم الداخلي. أي - يجلب الباحثون نتائج متنوعة، أحيانًا حتى متناقضة، من الأدبيات البحثية في السنوات التي سبقت بحثهم.

يقدم Bradley et. al. نتائج حول العلاقات بين سمات الشخصية التي قُيست قبل بداية التدريب القيادي في الجيش الكندي وبين النجاح في التدريب والنجاح في الدور القيادي 3-4 سنوات بعد الدورة. وُجد أن مركز التحكم الداخلي مرتبط بمستوى ضعيف (قوة 0.16) بالدرجة في نهاية التدريب وبمستوى أقوى قليلاً (0.20) بتقييم القيادة الذي أُعطي لمتدرب التدريب من قبل المدربين في الدورة. سمات أخرى مثل الهيمنة، وتقدير الذات، ومستوى الطاقة، والإنجازية وُجدت مرتبطة بتقييمات الأقران حول القدرة القيادية للمتدرب. هذه المستويات منخفضة حتى بالنسبة للنتائج الموجودة في أدبيات البحوث، حيث استبيانات الشخصية لا تصل إلى مستويات ارتباط أعلى من 0.30. قد يكون أن المعايير المبنية على تقييمات ذاتية للمدربين والأقران غير موثوقة؛ قد يكون أن الشخصية تنبئ بالأداء النموذجي (في العمل الروتيني) أفضل من الأداء الأقصى، المطلوب في الدورة وبداية الدور (حيث ضغوط التكيف تجعل الموظف يعمل بالمستوى الأقصى الذي يستطيعه)؛ قد يكون أنه رغم المحاولة للتعامل مع خصائص شخصية ضيقة ومعايير واضحة، ما زالت هناك معاملة واسعة جدًا (مثلاً: القيادة مفهوم واسع جدًا)؛ قد يكون أن خصائص التدريب نفسه أثرت أكثر على التقييمات في نهاية الدورة من السمات الشخصية للفرد، وذلك لأن المتدربين كانوا مدفوعين للتصرف بطرق مشابهة، والتي لا تعكس بالضرورة شخصيتهم؛ وقد يكون أن قطع المجال تسبب في ارتباطات منخفضة بشكل خاص. تقييمات شخصية لنفس السمات الشخصية، المعطاة على أساس مقابلة شخصية، لم توجد مرتبطة بمعايير إنهاء الدورة (الدرجة، تقييم المدربين، تقييم الأقران).

في سياق الأداء في العمل القيادي نفسه، الهيمنة، ومستوى الطاقة، ومركز التحكم الداخلي تنبأت جيدًا بالمعايير بعد 3-4 سنوات في الدور. ارتبطت الهيمنة بدرجة اللياقة البدنية (0.39)، والدرجة العسكرية العامة (0.28)، ودرجة القيادة التحويلية (transformational leadership) في التقرير الذاتي (0.48) وفي تقييم الأقران (0.31)، والدرجة الذاتية للمكافأة المستمرة (contingent reward) (0.42) وتقييم الأقران لإدارة الاستثناءات السلبية (passive management-by-exception) (0.34-). وُجد أن مستوى الطاقة مرتبط بعلاقة كبيرة بالدرجة الذاتية في القيادة التحويلية (0.40)؛ ومركز التحكم الداخلي مرتبط بتقييم الأقران لإدارة الاستثناءات السلبية (0.30-).

يصف Judge, Bono, Ilies & Gerhardt (2002) في تحليل تلوي حالة البحوث فيما يتعلق بالعلاقة بين سمات الشخصية والقيادة. يقدمون باحثين كثيرين، من منتصف القرن العشرين حتى بداية القرن الحادي والعشرين، الذين وصلوا إلى استنتاج أن العلاقة بين الشخصية والقيادة ضعيفة جدًا لتكون ذات قيمة حقيقية، وأن هناك القليل (إن وُجد) من السمات المرتبطة بالقيادة بشكل عالمي، وأن العلاقات دائمًا تعتمد على الموقف. رغم ذلك، في بعض البحوث وُجدت سمات معينة مرتبطة بالقيادة، ويقدم الباحثون جدولاً شاملاً لهذه السمات، ويشيرون إلى أن سمات مثل الثقة بالنفس، والتكيف، والاجتماعية، والنزاهة تظهر في بحوث كثيرة، لكن هناك سمات كثيرة ليست مشتركة بين البحوث المختلفة. إحدى المشاكل المركزية هي غياب بنية شخصية موحدة في البحوث. مثلاً، الثقة بالنفس وقدرة التكيف هما جانبان من "الاستقرار العاطفي" في نموذج الخمسة الكبار للشخصية، لكنهما فُحصا بشكل منفصل في بحوث مختلفة. لذلك، يفحص الباحثون من جديد بحوث الماضي من خلال نظارات "الخمسة الكبار" بهدف فحص خصائص الشخصية التي ظهرت كمهمة للقيادة في البحوث المختلفة. يفحصون أي خصائص شخصية (الخمسة الكبار والسمات الصغيرة الموجودة في كل عامل كبير) مرتبطة بالقيادة المدركة (المدى الذي يُدرك فيه الشخص كقائد، leadership emergence) والقيادة الفعالة (كما تُقاس بواسطة تقييمات المديرين والأقران والمرؤوسين).

في فحص كلا المعيارين (الإدراك والفعالية) معًا، وُجد أن الانبساط مرتبط بمستوى جيد (0.31) بكليهما معًا، الضمير (0.28)، العصابية (0.24-) والانفتاح على التجارب (0.24) تظهر مستويات جيدة من العلاقة بالمعيار المدمج، والقبول كان مرتبطًا بشكل ضعيف (0.08) بمعيار القيادة المدمج. السمات "الصغيرة" أظهرت ارتباطات أقل (مثلاً- الثقة بالنفس 0.14) مقارنة بالسمات الكبيرة، وفي معظم الحالات لم تكن الارتباطات متسقة بين البحوث المختلفة (أي- في بعضها وُجدت ارتباطات إيجابية وفي أخرى ارتباطات سلبية). استثناء من القاعدة كان الانبساط، حيث السمات الصغيرة الهيمنة والاجتماعية تنبأت بالقيادة أفضل من سمة الانبساط العليا.

لكل من المعايير بشكل منفصل وُجدت ارتباطات إيجابية ومعنوية لسمات الانبساط والانفتاح على التجارب؛ الضمير وُجد مرتبطًا بالإدراك كقائد، لكن ليس بفعالية القائد؛ بينما العصابية وُجدت مرتبطة سلبيًا بالفعالية القيادية، لكن غير مرتبطة بشكل متسق بإدراك المدير كقائد؛ القبول لم يوجد مرتبطًا بشكل متسق بأي من المعايير.

فحص الباحثون إلى أي مدى النتائج متسقة بين مجتمعات بحث مختلفة: في عالم الأعمال، في الجيش والقطاع العام (المعلمين، السياسيين)، وبين الطلاب والطلاب الجامعيين. الانبساط كان السمة الوحيدة التي ظهرت كمرتبطة بمعايير القيادة عبر المواقف. العصابية والانفتاح على التجارب كانتا مشتركتين لعالم الأعمال والدراسة، بينما الضمير كان مشتركًا للقطاع العام-العسكري والطلاب.

في محاولة لفحص أي سمات شخصية تنبئ بمعايير القيادة، وجد الباحثون أن الانبساط والانفتاح على التجارب تنبآ بجميع المعايير الثلاثة بمستوى جيد، لكن الضمير كان الأبرز لمعيار الإدراك كقائد والمعيار المدمج. العصابية لم تنبئ بالقيادة بأي شكل، بينما القبول تنبأ بشكل سلبي بالإدراك كقائد.

يستنتج الباحثون أن العلاقات المعنوية بين معايير القيادة ونموذج الخمسة الكبار تبرر استخدام سمات الشخصية هذه للتنبؤ بالفعالية القيادية والإدراك كقائد. الانبساط هو السمة الأكثر صلة بالقيادة الجيدة، لكنه مرتبط بقوة أكبر بإدراك القيادة من فعالية القائد. بعد هذه السمة، الانفتاح على التجارب والضمير كانتا منبئتين جيدتين أيضًا، حيث الضمير أيضًا وُجد مرتبطًا أكثر بإدراك الشخص كقائد من فعالية قيادته. الانفتاح على التجارب سمة مثيرة للجدل في نموذج الخمسة الكبار، لكن يبدو أن لها مساهمة كبيرة في التنبؤ بالقيادة في عالم الأعمال، خاصة في معيار فعالية القيادة. من بين جميع السمات، القبول أظهر علاقات ضعيفة بالقيادة، وهذا منطقي بسبب طبيعة السمة: الميل لتكييف نفسك مع الآخرين ورغباتهم.

خلاصة

البحث في موضوع شخصيات القادة يعود إلى المقدمة في العقد الأخير. رغم المحاولات الكثيرة لفحص أي خصائص شخصية تميز بين القادة الجيدين وغير القادة، يظهر صعوبة في الوصول إلى اتفاق بين باحثين مختلفين، حتى عند فحص بحوث تتعلق بنموذج شخصية واحد ومركزي (الخمسة الكبار).

سبب مركزي واحد هو الصعوبة في تعريف ما هي القيادة الجيدة. سبب إضافي هو التنوع الكبير الموجود بين القيادة الجيدة في بيئات مختلفة، حتى داخل عالم العمل التجاري (في القطاع الخاص)، ناهيك عن محاولة الوصول إلى تعميمات عبر القطاعات، وتضمين أيضًا القطاع العام (منظمات الأمن، نظام التعليم، منظمات حكومية أخرى) الذي هو منظمة متعددة الأبعاد ومتنوعة جدًا بحد ذاتها.

رغم كل هذا، في بحوث التحليل التلوي لـ Bono & Judge (2004) و Judge et.al. (2002) يمكن العثور على اتجاهات مركزية: الانبساط والاستقرار العاطفي مرتبطان بخصائص القيادة التحويلية، بينما القبول مرتبط بشكل عكسي مع معظم خصائص القيادة المكافأة؛ القادة يُدركون كقادة من قبل الآخرين وكقادة فعالين عندما يكون لديهم مستوى عالي من الانبساط والضمير والانفتاح على التجارب، لكن هنا أيضًا القبول كان مرتبطًا بشكل سلبي بالقيادة.

مصادر المعلومات:

Bono, J.E., & Judge, T.A. (2004). Personality and transformational and transactional leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, Vol. 89 (5), pg. 901-910.

Bradley, J.P.; Nicol, A.A.M.; Charbonneau, D. & Meyer, J.P. (2002). Personality correlates of leadership development in Canadian forces officer candidates. Canadian Journal of Behavioural Science, Vol. 34 (2), pg. 92-103.

Hautala, T.M. (2006). The relationship between personality and transformational leadership. Journal of Management Development, Vol. 25 (8), pg. 777-794.

Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review. Journal of Applied Psychology, Vol. 87(4), pg. 763-780.

Lee, W.J.; Koenigsberg, M.R.; Davidson, C. & Beto, D.R. (2010). A Pilot Survey Linking Personality, Leadership Style, and Leadership Success among Probation Directors in the U.S. Federal Probation, Vol. 74 (3), pg. 34-56.

Wielkiewicz, R.M. (2002). Validity of the Leadership Attitudes and Beliefs Scale: Relationships With Personality, Communal Orientation and Social Desirability. Journal of College Student Development, Vol. 43 (1), pg. 108-118.

الدكتورة ميراف حامي، أخصائية نفسية، خريجة مسار مهني، تعمل كمديرة مهنية وترأس فريق تطوير النظام منذ إنشائه. تبحث أطروحة الدكتوراه الخاصة بميراف في كيفية التعبير عن الذكاء في الحياة اليومية. أثناء كتابتها، طورت استبيانًا فريدًا يفحص كيفية التعبير عن ذكائنا في الواقع.

5 4 3 2 1

هل ترغب في قراءة المزيد؟

لدى LogiPass عشرات المقالات الإضافية المثيرة للاهتمام التي تتناول
قضايا اختبارات الفرز والتوجيه المهني.