الاحتفاظ بالموظفين
إن توظيف موظف جديد هو عملية أساسية تتطلب موارد المنظمة، بدءًا من عملية التوظيف نفسها، والاختيار من بين عدة مرشحين، وأخيرًا التدريب، بما في ذلك تعلم أساسيات العمل وقيم المنظمة وتفرد الدور. من المفترض أن يُعِد تحديد التوقعات الأولي بين مدير الموارد البشرية أو مسؤول التوظيف والموظف الجديد الأساس لاندماج الموظف في المنظمة، مع توقع أنه سيبقى في دوره حتى يستفيد منه بالكامل.
في عالم اليوم، يثير وفرة الفرص وتعدد أماكن العمل تهديد مغادرة الموظفين، سواء إلى مجال مماثل أو إلى منظمة منافسة. تؤدي مغادرة الموظف إلى إحداث تغييرات على جميع مستويات المنظمة، كما أن ارتفاع معدل دوران الموظفين يشكل تهديدًا حقيقيًا تحاول الشركات معالجته. في هذا المقال، سنحاول فهم بعض الطرق التي تتخذها الشركات لتشجيع الموظفين على البقاء، وسنحاول الإجابة أو على الأقل فهم السؤال -
"كيف نعرف أي موظف يستحق استثمار الموارد فيه على المدى الطويل؟ من سيبقى معنا طوال الرحلة ومن سيختفي بعد بضع تجارب؟" (Ghosh et al. 2013)
يمكن أن تكلف عملية التوظيف وتدريب الموظفين الجدد أصحاب العمل ما بين 90٪ -200٪ تقريبًا من الراتب السنوي للموظف المخضرم. بالإضافة إلى ذلك، فإن مغادرة الموظفين تقوض استقرار المنظمة وتؤثر أيضًا على الحياة الاجتماعية داخل المنظمة، سواء من خلال تغيير الديناميكيات أو الإضرار بأداء الفريق، وانخفاض مستويات خدمة العملاء، وزيادة المشاعر السلبية بين الموظفين الذين "بقوا" في دورهم السابق. كما وجد أن مغادرة الموظفين تزيد من معدل الحوادث. (Lee,J, et al 2016)
على المستوى المهني، تترك المغادرة فجوة في الواجهة المهنية للمنظمة، وتنخفض الإنتاجية بسبب منحنى التعلم المرتبط بفهم العمل والتنظيم للموظفين الجدد. نقطة مهمة أخرى هي أن الذكاء التنظيمي يفقد قيمته - يغادر الأشخاص ذوو المعرفة المهنية، مما يقلل من نسب المعرفة المتراكمة في الشركة. يمكن ملء الفجوة، ولكن عملية الملء تستغرق وقتًا، وخاصة الموارد في عملية التوظيف والاختيار والتدريب. (Ghosh et al. 2013)
درس جانكو وزملاؤه (2015) ووجدوا أن ارتفاع وانتشار الإنفاذ الداخلي للقواعد التنظيمية يساعد في الحفاظ على الاستقرار في خاصية "نقل الموظفين إلى شركة مختلفة". درست الدراسة المنظمات التي تستخدم إنفاذ براءات الاختراع كوسيلة للاحتفاظ بالموظفين، من خلال الحفاظ على الشرعية المنظمة داخل الشركة، والفصل بين "نحن" المنظمة، و"هم" المنافسين.
علاوة على ذلك، وجد أنه كلما اعتبرت الشركة "أكثر صرامة" من حيث القواعد والسمعة، انخفضت نسب نقل الموظفين إلى شركة منافسة. نقطة مهمة هي أن "طريقة السمعة" تعمل عندما يكون لدى الموظفين أفكار مستقرة مماثلة لخطوط الشركة، ولكن ليس عندما يكون الموظفون "سائلين" في تفكيرهم.
شيء آخر يمكن للمنظمة القيام به للحفاظ على موظفيها قريبين هو تقديم أنظمة الدعم، من خلال العمل الجماعي، ومناقشات التقييم، وسياسة الباب المفتوح. في دراسة أجراها تشو وزملاؤه (2009) التي فحصت 416 موظفًا في المستشفيات في الولايات المتحدة، وجد أن الدعم الذي تقدمه المنظمة، كما يتصوره الموظف، والالتزام التنظيمي تجاه الموظفين، ينجح في تقليل "نية المغادرة" لمعظم الموظفين. ومع ذلك، عند النظر إلى "نية البقاء" في المنظمة، وجد أن دعم المنظمة المتصور من قبل الموظف فقط زاد من نية البقاء.
إذن ما الذي يجعل الموظفين يبقون؟
- الشعور بالرضا - في دراسة أجراها لي وآخرون. (2016) التي درست وزن الشعور بالرضا في العمل، وجد أن الشعور بـ "الرضا"، من الدور ومن المنظمة، له تأثير طفيف ولكنه مستقر على قرار ترك الدور، ويلعب دورًا أكثر أهمية من "البدائل الإضافية الموجودة في السوق". أي أن الشعور بالرضا في مكان العمل سيكون له تأثير أكبر من دور منافس موجود في السوق.
- الشعور بالسيطرة - وجد أن الأشخاص الذين كانوا يتحكمون في قدرتهم على البقاء أو ترك العمل اختبروا المزيد من الرضا عن وقت عملهم، وكان تنفيذ الدور أبسط بالنسبة لهم وأثر أيضًا على قرار البقاء أو المغادرة وسلوك البحث عن وظيفة لاحقًا. (Lee,J, et al 2016)
- مستوى التفاني - في تجربة أجريت في T&D، وجد أن الموظفين ذوي المستوى العالي من التفاني سيبقون لفترة أطول، وسمة التفاني تشكل حوالي 40٪ من القرار.
- شفافية أهداف الشركة.
- الاستقلالية - فرصة للتفكير المستقل والعمل ضمن الدور، والتحكم في وتيرة العمل. وجد أن التقاعد المبكر مرتبط بمستوى منخفض من الاستقلالية.
- الالتزام - الموظفون ذوو المستوى العالي من الالتزام على استعداد للتضحية بأنفسهم للتطور داخل المنظمة. (Ganco et al 2015)
في الختام، يريد الموظفون البقاء في مكان يشعرون فيه بأنهم جزء من صناع القرار وحيث يمكنهم ممارسة التفكير المستقل ضمن الدور. ترتبط بعض أسباب المغادرة بعدم الرضا عن العلاقات مع الموظفين الآخرين، أو نقص الدعم من الإدارة، أو نقص الفرص للنمو في الدور.
ما يبقي الموظفين في أدوارهم: وجود عمل هادف وصعب، وفرص للازدهار، وتمكين الدور/العمل/المنظمة، والنظر إلى الموظف كشخص له صفات ومشاعر.
لمزيد من التفاصيل حول سمات الموظفين وبشكل عام - https://logipass.net/ar/reports?tab=1
المراجع:
Cho, S., Johanson, M. M., & Guchait, P. (2009). Employees intent to leave: A comparison of determinants of intent to leave versus intent to stay. International Journal of Hospitality Management, 28(3), 374-381.
Ganco, M., Ziedonis, R. H., & Agarwal, R. (2015). More stars stay, but the brightest ones still leave: Job hopping in the shadow of patent enforcement. Strategic Management Journal, 36(5), 659-685.
Ghosh, P., Satyawadi, R., Prasad Joshi, J., & Shadman, M. (2013). Who stays with you? Factors predicting employees' intention to stay. International Journal of Organizational Analysis, 21(3), 288-312.
Li, J. J., Lee, T. W., Mitchell, T. R., Hom, P. W., & Griffeth, R. W. (2016). The effects of proximal withdrawal states on job attitudes, job searching, intent to leave, and employee turnover. Journal of Applied Psychology, 101(10), 1436.
بقلم: دانييل دانينو.
سنكون سعداء بسماع رأيك!
لدى LogiPass عشرات المقالات الإضافية المثيرة للاهتمام التي تتناول
قضايا اختبارات الفرز والتوجيه المهني.