Удержание сотрудников

Наем нового сотрудника — это фундаментальный процесс, требующий организационных ресурсов, начиная с самого процесса найма, выбора из нескольких кандидатов и, наконец, обучения, включая изучение основ работы, ценностей организации и уникальности роли. Первоначальная установка ожиданий между HR-менеджером или специалистом по найму и новым сотрудником должна подготовить почву для интеграции сотрудника в организацию, с ожиданием, что он останется на своей должности до тех пор, пока полностью не реализует ее потенциал.

В современном мире обилие возможностей и множество рабочих мест создают угрозу ухода сотрудников, будь то в аналогичную сферу или в конкурирующую организацию. Уход сотрудника вызывает изменения на всех уровнях организации, а высокий уровень текучести кадров представляет реальную угрозу, с которой компании пытаются бороться. В этой статье мы попытаемся понять некоторые из способов, которые компании используют, чтобы побудить сотрудников остаться, и попытаемся ответить или, по крайней мере, понять вопрос -

"Как узнать, в какого сотрудника стоит инвестировать ресурсы в долгосрочной перспективе? Кто останется с нами на протяжении всего пути, а кто исчезнет после нескольких опытов?" (Ghosh et al. 2013)

Затраты на процесс найма и обучение новых сотрудников могут стоить работодателям примерно от 90% до 200% годовой зарплаты опытного сотрудника. Кроме того, уход сотрудников подрывает организационную стабильность и также влияет на внутриорганизационную социальную жизнь, будь то изменение динамики или нанесение ущерба работе команды, снижение уровня обслуживания клиентов и повышение негативных чувств среди сотрудников, которые "остались" на своей предыдущей должности. Также было обнаружено, что уход сотрудников увеличивает уровень несчастных случаев. (Lee,J, et al 2016)

На профессиональном уровне уход оставляет пробел в профессиональном фронте организации, производительность снижается из-за кривой обучения, связанной с пониманием работы и организации для новых сотрудников. Еще один важный момент заключается в том, что организационный интеллект теряет свою ценность - люди с профессиональными знаниями уходят, уменьшая процент накопленных знаний в компании. Этот пробел можно заполнить, но процесс заполнения требует времени и особенно ресурсов в процессе найма, отбора и обучения. (Ghosh et al. 2013)

Ганко и коллеги (2015) изучили и обнаружили, что рост и распространение внутреннего соблюдения организационных правил помогает поддерживать стабильность в характеристике "перехода сотрудников в другую компанию". В исследовании изучались организации, использующие патентное принуждение как способ удержания сотрудников, путем поддержания структурированной законности внутри компании и разделения между "нами" организацией и "ими" конкурентами.

Более того, было обнаружено, что чем более "жесткой" считается компания с точки зрения правил и репутации, тем ниже процент перехода сотрудников в конкурирующую компанию. Важно отметить, что "метод репутации" работает, когда сотрудники имеют стабильные идеи, схожие с линиями компании, но не тогда, когда сотрудники "подвижны" в своем мышлении.

Еще одно, что организация может сделать для того, чтобы сохранить своих сотрудников, — это предложить системы поддержки, через командную работу, оценочные беседы и политику открытых дверей. В исследовании Чо и коллег (2009), в котором изучались 416 сотрудников больниц в Соединенных Штатах, было обнаружено, что поддержка, предоставляемая организацией, как воспринимается сотрудником, и организационная приверженность сотрудникам, удается снизить "намерение уйти" для большинства сотрудников. Однако, при рассмотрении "намерения остаться" в организации, было обнаружено, что только воспринимаемая поддержка организации сотрудником повышала намерение остаться.

Так что же заставляет сотрудников оставаться?

1. Чувство удовлетворения - В исследовании Ли и др. (2016), которое изучало значение чувства удовлетворения от работы, было обнаружено, что чувство "удовлетворения" от роли и от организации оказывает незначительное, но стабильное влияние на решение покинуть роль и играет более существенную роль, чем "дополнительные альтернативы, существующие на рынке". То есть, чувство удовлетворения на рабочем месте будет иметь больше влияния, чем конкурирующая роль, существующая на рынке.
2. Чувство контроля - Было обнаружено, что люди, которые контролировали свою способность оставаться или уходить с работы, испытывали больше удовлетворения от своего рабочего времени, и реализация роли была для них проще, а также влияла на решение остаться или уйти и их последующее поведение при поиске работы. (Lee,J, et al 2016)
3.  Уровень преданности - В эксперименте, проведенном в T&D, было обнаружено, что сотрудники с высоким уровнем преданности останутся дольше, и черта преданности составляет около 40% решения.
4.  Прозрачность целей компании.
5.  Автономия - Возможность для независимого мышления и действий в рамках роли, и контроль над темпом работы. Было обнаружено, что ранний выход на пенсию связан с низким уровнем автономии.
6.  Обязательство - Сотрудники с высоким уровнем обязательств готовы отдавать себя для развития внутри организации. (Ganco et al 2015)

 

В заключение, сотрудники хотят оставаться в месте, где они чувствуют, что являются частью принимающих решения и где они могут проявлять независимое мышление в рамках своей роли. Некоторые из причин ухода связаны с неудовлетворенностью отношениями с другими сотрудниками, отсутствием поддержки со стороны руководства или отсутствием возможностей для роста в роли.

Что действительно удерживает сотрудников на их должностях: наличие значимой и сложной работы, возможности для процветания, расширение полномочий роли/работы/организации и рассмотрение сотрудника как личности с чертами и эмоциями.

Для получения дополнительной информации о чертах сотрудников и в целом - https://logipass.net/ru/reports?tab=1

 

Ссылки:

Cho, S., Johanson, M. M., & Guchait, P. (2009). Employees intent to leave: A comparison of determinants of intent to leave versus intent to stay. International Journal of Hospitality Management, 28(3), 374-381.‏

Ganco, M., Ziedonis, R. H., & Agarwal, R. (2015). More stars stay, but the brightest ones still leave: Job hopping in the shadow of patent enforcement. Strategic Management Journal, 36(5), 659-685.‏

Ghosh, P., Satyawadi, R., Prasad Joshi, J., & Shadman, M. (2013). Who stays with you? Factors predicting employees' intention to stay. International Journal of Organizational Analysis, 21(3), 288-312.‏

Li, J. J., Lee, T. W., Mitchell, T. R., Hom, P. W., & Griffeth, R. W. (2016). The effects of proximal withdrawal states on job attitudes, job searching, intent to leave, and employee turnover. Journal of Applied Psychology, 101(10), 1436.‏

Автор: Даниэль Данино.

5 4 3 2 1

Хотите узнать больше?

У LogiPass есть десятки дополнительных интересных статей, посвященных
вопросам скрининговых тестов и профориентации.